En muchos hospitales, el servicio de urgencia (SU) es una de las principales puertas de entrada de pacientes. Este servicio debe hacerse cargo de pacientes con condiciones complejas, como enfermedades crónicas descompensadas, accidentes de tránsito, pero también con lesiones o condiciones menos graves, siendo usado como una alternativa a una consulta médica por la gran la espera por especialistas
Los SU cumplen un rol de vital importancia en el sistema de salud, tratando a pacientes que necesitan atención inmediata. Con recursos limitados, los hospitales a través de los SU, deben dar la atención correcta al paciente correcto en el momento correcto.
Los recursos limitados obligan a las instituciones a gestionar de manera eficiente el SU. Para esto existen algunos indicadores clave para su evaluación (así como también los hay en otras unidades, como pabellones), estos indicadores están relacionados principalmente a los tiempos que pasan entre cada etapa del proceso de atención, y también al abandono sin atención.
Para una gestión eficiente, una excelente alternativa es usar la Metodología Lean en Salud o Lean Healthcare, que tiene como objetivo entregar más valor a los pacientes, disminuyendo los desperdicios en el proceso de atención. Es justamente lo que hizo el hospital Hôtel-Dieu Grace, en Canadá.
Aplicación de los principios Lean para reducir los tiempos de espera en un servicio de urgencia
Este proyecto incluyó a todo el equipo del SU, incluyendo doctores, enfermeras, auxiliares, personal de limpieza, además de representantes de unidades de apoyo como diagnóstico por imágenes, laboratorio, entre otros. Se enfocaron en pacientes con niveles de CTAS entre 2 y 5, que fueron considerados como potenciales altas, pacientes que probablemente se hospitalizarían o que era incierto no fueron el foco del proyecto. Además se excluyeron pacientes cuya principal condición era psiquiátrica.
¿Qué se hizo?
La intervención se realizó a través de un Evento Kaizen (un taller donde se reúnen todos los involucrados de un proceso durante un periodo muy corto de tiempo, normalmente de uno a tres días, realizando análisis y generando las iniciativas de solución que luego serán implementadas) que duró tres días.
El primer día se realizó un Mapa de Flujo de Valor (o Value Stream Map, VSM) del estado actual, analizando las etapas del proceso de atención, agregando también interacciones con unidades de apoyo y mostrando los flujos de información. Se consideraron tiempos aproximados a cada etapa y a cada espera entre etapas. Además se identificaron "retrabajos", cuando se debe repetir una acción por algún error o falta de información, junto con otros desperdicios y los principales cuellos de botella del proceso. Al final del día se mostró el trabajo realizado a un panel integrado por directivos, tanto administrativos como clínicos, para su evaluación y aprobación.
En el segundo día se realizó el VSM del estado futuro o deseado. Esto se hizo tomando el VSM del estado actual y eliminando o combinando etapas repetitivas o que llevaban a error, además de juntar actividades en grupos. Se identificaron inputs y outputs por cada grupo, es decir, qué debe entrar (información, insumos, etc) y cuál debe ser el resultado. Nuevamente, al final del día se mostró el trabajo realizado al panel.
En el último día se planificaron los próximos pasos del proyecto. Se establecieron 3 prioridades generales:
Organización del espacio de trabajo para mejorar el layout del SU.
Creación de trabajo estandarizado que cada trabajador debe hacer consistentemente.
Comunicación de conceptos y proyectos Lean a todo el personal del SU.
Se asignaron lideres de proyecto, tiempos asociados, objetivos y resultados a medir para cada proyecto. Luego se presentó al panel para su aprobación.
Algunos de los proyectos realizados
Clasificación al momento del Triage de los pacientes en "Alta", "Admisión" e "Incierto" (clasificaciones que podían ser cambiadas en cualquier momento por una enfermera), los que luego eran ubicados en zonas según clasificación. Estas zonas eran divisiones mostradas por señales simples en las camas que ya estaban en el SU. Esta división permitió disminuir los tiempos de espera de pacientes menos graves (o "Alta") al agruparlos e incentivar a las enfermeras responsables a completar el proceso de alta antes de llamar al paciente siguiente.
Doctores fueron incentivados a completar las recetas de medicamentos, órdenes de intravenosos (o de sacar IV) y de cualquier indicación para el paciente, para acelerar el alta.
Luego de ver cuánto tenían que moverse doctores y enfermeras para ciertos procedimientos, se reorganizaron los carros de tal forma que el 90% de los insumos más usados estaban a pasos del paciente, disminuyendo tanto el tiempo de espera como el movimiento del equipo del SU. Además, se establecieron niveles mínimos y máximos de stock (como en un supermercado) para facilitar el pedido de insumos a bodega.
Se "re-rutearon" las impresoras del laboratorio, para acelerar la entrega de los resultados, mejorando el flujo de información.
Se estableció que pacientes ambulatorios fueran por sí mismos a diagnóstico por imágenes, desocupando a auxiliares para otros pacientes.
Para implementar y mantener los proyectos, el equipo líder del SU creó un Comité de proyectos y educación Lean, organizó sesiones de información para el personal, asignó a personal de primera línea como líderes de equipo y se reunieron semanalmente para revisar las métricas. Se hicieron revisiones completas de los proyectos cada 2 o 3 meses. Además de ir captando iniciativas y sugerencias desde el personal.
Resultados
Dentro de los resultados más destacados que se lograron en los meses siguientes de las implementaciones están:
El tiempo desde el registro a ser visto por el doctor disminuyó un 29.7%.
El porcentaje de pacientes que se fueron sin ser vistos disminuyó de un 7.1% a un 4.3%.
El tiempo promedio del largo de estadía para pacientes dados de alta disminuyó un 22.2%
La mayoría de estos resultados eran para pacientes considerados "Alta", es decir, que fueron clasificados como probables altas en el momento del Triage, pero la mejora en el flujo y en los tiempos de atención finalmente disponibilizó personal, equipos y espacio para pacientes más graves, teniendo efectos positivos para todo el SU, lo cual se hizo visible en mejoras de los puntajes de satisfacción de paciente.
Las problemáticas en salud suelen ser complejas y multifactoriales, pero no es extraño encontrar acciones o medidas que siendo rápidas y baratas, tienen un impacto considerable en solucionar las problemáticas.
El trabajo realizado en este SU partió por la convicción de sus líderes, tanto internos como institucionales, de que se podía mejorar como se hacían las cosas. Al reunirse a mirar el proceso completo de principio a fin pudieron ver con claridad los tiempos de espera, las actividades que no sumaban y en general, oportunidades de mejora. Pero para esta claridad, fue fundamental contar con un equipo compuesto con representantes de todos los estamentos involucrados en el proceso, incluyendo servicios de apoyo. La visión de quienes viven el proceso día a día es invaluable a la hora de identificar oportunidades de mejora y también para generar soluciones.
La metodología Lean en Salud ofrece una forma de observar y una forma de actuar, que puede llevar a la mejora continua si se logra consistencia y constancia. Uno de los desafíos relevantes es lograr que todo el personal adopte una visión de búsqueda de desperdicios en su quehacer, y que además, al momento de pensar y sugerir soluciones, piensen en el proceso como un todo y no solo en su propio trabajo. Si un doctor tiene todas las fichas de pacientes hará su trabajo más rápido y con menos movimiento, pero perjudicará a la enfermera cuando necesito ver los medicamentos que debe tomar el paciente.
Las soluciones mostradas aquí son un ejemplo de cómo se concretizó la metodología Lean Healthcare, no son una receta para cualquier otro SU. Lo que no quita que hay aprendizajes relevantes sobre cómo afrontar los problemas.
Al afrontar los proyectos con un equipo completo, desde directivos hasta el personal de primera línea, aumenta considerablemente la posibilidad de éxito. Se disminuye la resistencia al cambio al incluir al personal, se integran todas las miradas, potenciales soluciones surgen y posibles obstáculos son considerados. Sin embargo, los profesionales de la salud están llamados a ser agentes de cambio, adquirir herramientas y conocimientos que les permitan mejorar los procesos que realizan y así, mejorar la atención que prestan a sus pacientes.
¿Hay algún tema que te gustaría que desarrolláramos? Cuéntame aquí
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